¿QUIÉN ES EL VERDADERO RESPONSABLE DEL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS?

Por: Mayú Icaza

Muchos indicadores existen para medir la efectividad del departamento de recursos humanos.

Por citar algunos, existe rotación de personal, lamentable y “no tan lamentable”, porcentaje de personas en sucesión para ocupar posiciones de otro nivel, indicadores de asistencia, curvas de desempeño, porcentaje de las utilidades de la empresa que se reinvierten en el pago de conceptos relacionados con la nómina, y cada día deben conseguirse más formas de evaluar la función y deben monitorearse con disciplina para asegurar que siempre están vinculados al éxito del negocio.

En mi opinión particular, el nivel de compromiso o “Engagement” es uno de los indicadores críticos e integrales para la función de gestión humana.

Sin embargo, sostengo que hay poco que la función de recursos humanos puede lograr para mover el indicador de compromiso de los empleados, sin que el resto de la organización se sume al esfuerzo.

Diferentes años y con diferentes metodologías y proveedores he tenido la responsabilidad de realizar encuestas para medir el compromiso.

Definiciones de compromiso o Engagement hay muchas. Se considera lo que se dice sobre la empresa, la permanencia, la motivación, la adherencia y alineación, entre otros aspectos

Para mi en particular, la forma de medir compromiso de manera operativa se reduce a tres aspectos

1. Si la persona ha pensado en dejar su trabajo y qué tendría que suceder para que lo hiciera

2. Las recomendaciones que los empleados hacen de la empresa y

3. El grado de identificación de la persona con los valores y las metas de la compañía (este último va tomando cada vez mayor relevancia como motivador para permanecer y crecer en un trabajo)

Diferentes programas y millones de pesos se han invertido para mover, aunque sea algunos puntos porcentuales, los resultados de las encuestas de engagement.

Ha llegado a suceder que, a pesar de las inversiones, en la siguiente medición, lo que se pudo hacer no fue lo suficiente para que evitar que se derrumben los mismos o bien otros indicadores

Por lo tanto, más allá de la inversión financiera, he encontrado que, para mejorar el compromiso, el secreto está en sumar aliados, que contribuyan a mejorar el compromiso de las personas hacia las organizaciones.

En mi actual asignación hemos elegido a nuestros aliados y nuestras batallas con respecto al Engagement.

Para las batallas, seleccionamos los puntajes más bajos de la encuesta pero elegimos como primera prioridad lo cualitativo, es decir, la frecuencia de comentarios que se hicieron sobre el tema en particular.

Y justamente la primera batalla, debido a la frecuencia de comentarios alusivos al tema, se definió como barreras para ejecución.

El resto de las batallas son carrera, reconocimiento, y beneficios para empleados

Toda vez definidas las cuatro batallas, determinamos que la estrategia se realizaría a través de aliados agrupados en comités multidisciplinarios

Es así como, asignamos un líder del Equipo de liderazgo de la organización para que fuera la cabeza estratégica y operativa de las actividades relacionadas con esa batalla de aspectos a mejorar

Estos líderes requerían un equipo de voluntarios, ya que no hay ninguna ganancia ofrecida por ayudar.

Es por eso esto que lanzamos una convocatoria abierta para pedir a quienes quieran sumarse a nuestros comités promotores de Engagement, que enviaran su nombre y la prioridad que mostrara su nivel de interés en los comités que quisieran colaborar.

A seis meses de haberse generado esta convocatoria tenemos cuatro comités liderados por un miembro senior de la organización y conformados de manera multifuncional por empleados, que casualmente son aquellos que se destacan por potencial en los ejercicios de manejo de talento.

Estos grupos han tenido diferentes interacciones y generado variadas estrategias para favorecer la mejora de su indicador a partir de los comentarios y puntaje que concierne al área de oportunidad indicada por los empleados.

Cada uno de ellos tiene hoy una dirección de correo electrónico desde la que manda comunicaciones a todos los empleados de la organización.

Cada uno tiene un presupuesto asignado generado a partir de ahorros del área de recursos humanos para que puedan implementar lo que estratégicamente definen como prioridad.

Y también tienen un Calendario de reuniones y un archivo para manejo de proyectos de manera que se aseguren que están llevando a cabo todos los compromisos a los que llegaron como grupo.

En la última reunión plenaria de la Compañía cada comité presentó sus avances

El público estallaba en aplausos cuando el comité de beneficios lanzó unos descuentos empresariales para estudios y un pase a gimnasios a nivel nacional, además de mejoras en la política de venta a empleados y la póliza de gastos médicos mayores.

El comité de efectividad (por darle una connotación positiva al tema de barreras de ejecución) lanzó un sitio con todas las políticas y procesos para beneficios de empleados, mostró una metodología para detectar por cada función las posibles eficiencias y comunicó una nueva, ecológica y más ágil manera de ingresar gastos al proceso de reembolso

El comité de reconocimiento se llevó una enorme ocasión ya que con sus diferentes iniciativas y campañas han logrado que la subsidiaria de Mexico sea tercer lugar del mundo en entrega de reconocimientos a través de la herramienta empresarial.

También en Mexico tenemos a la empleada que más reconocimientos ha recibido en el año considerando los 72 países donde la empresa tiene presencia.

Se colocó un tablero público de reconocimiento con ahorros de una nueva remodelación

Por último, el comité de carreras entrenó durante 4 horas a los líderes de otros y durante 3 horas a los contribuidores individuales acerca de cómo hacer que cada empleado logre generar y adueñarse de su plan de carrera.

Esto capitalizando las herramientas ya disponibles en la Empresa. La gente estaba feliz con esta iniciativa y mandó reconocimientos a los facilitadores.

Y en un esfuerzo colaborativo de comités, durante la renovación de las pólizas de seguros, se lograron mejorar las condiciones para los empleados y al mismo tiempo se reportaron ahorros. Ese dinero se convirtió en una aportación bipartita entre Empresa y empleados para implementar el beneficio de pases al gimnasio

Cabe destacar que la inversión de la empresa al momento ha sido muy baja y que como Recursos Humanos hemos necesitado involucrarnos cada vez menos con los comités

Tendremos oportunidad de medir la efectividad de este esquema de trabajo durante otoño de este mismo año, 2019

Pero más allá de ver una mejora numérica en la medición, que ojalá nos permita subir del 82% a alcanzar un nivel de 90% de compromiso a lo largo y ancho de la organización, lo que más compromete a los empleados es el simple hecho de sentirse EMPODERADOS para hacer algo que mejore las condiciones laborales y la permanencia propia y de sus compañeros.

Un punto que no puedo dejar de mencionar es la felicidad, el orgullo y el entusiasmo que los comités transmitieron a la Empresa cuando presentaron sus logros de estos primeros seis meses

Buscamos medir y generar un histórico de resultados de encuestas de Engagement. Pero realmente el compromiso con la organización se lleva en el corazón y la mejor y más permanente manera de tatuar una organización en el corazón de sus empleados es haciéndolos sentir que en este lugar en el que hoy dedican su tiempo y su esfuerzo, ellos pueden hacer la diferencia

Ese aprendizaje y trascendencia los acompañará como una gran satisfacción sin importar donde trabajen

Los comités tienen una amplia lista de cosas para lograr impactar positivamente en el segundo semestre del año

Por lo tanto, el verdadero dueño de Engagement en la Empresa son… los empleados decididos a hacer la diferencia